Emprendimiento

El emprendedor y su búsqueda por la oportunidad de negocio

Realizado por Pablo Pastene, Director Ejecutivo CIET UAI, y Roberto Bulgarini, Académico UAI.

Lo único permanente que existe hoy en el mundo es el cambio.

Una velocidad que ha ¡do aumentando y por la cual los consumidores requieren satisfacer con mayor calidad sus necesidades, cada vez más crecientes y complejas. En este nuevo entorno de ciclos acelerados, las empresas nacen y mueren mucho más rápido que en el pasado.

Y es que la resistencia al cambio es un problema común en todas las personas, pero existe un pequeño grupo consciente de que el cambio es algo constante y son capaces de enfrentarlo y aprovecharlo. Nos referimos a los emprendedores. Estas personas desean cambiar o crear algo, hacerlo más sencillo, breve, fácil, corto; y por lo general logran llegar a un resultado positivo. Según el prestigioso escritor del Management, Peter Drucker, se trata de agentes de cambio: "El emprendedor siempre busca el cambio, responde a él y lo utiliza como una oportunidad".

¿Qué es una oportunidad de negocio?

Es fundamental hacernos dos preguntas clave al momento de emprender y que están relacionadas con la búsqueda de una oportunidad de negocio: ¿En dónde hay que buscar (o investigar) las oportunidades de negocios?, y ¿cómo reconozco o determino si es realmente una buena oportunidad? Para responder la primera pregunta a nivel general, debemos considerar tres dimensiones:

1) Lo obvio: la existencia de una demanda o necesidad que se pudo identificar.

2) Lo no obvio: que va acompañada y potenciada por un requerimiento de cambio.

3) Circunstancias favorables o que se dan en un momento adecuado para hacer algo.

Bajo esta definición podemos, en general, distinguir entre Necesidades Patentes, que son ampliamente reconocidas por todos y Necesidades Latentes que tienen que ver con anomalías preocupaciones o incomodidades que no resultan obvias ni para los mismos demandantes o consumidores. Sin quitarle mérito a la Necesidad Patente es en la dimensión de la Necesidad Latente donde se encuentra el terreno próspero para el gran emprendimiento.

La oportunidad de negocio requiere identificar una Necesidad con una acción de cambio a la forma tradicional de abordar el problema (sea una necesidad patente o latente) y circunstancias favorables en un determinado momento. Respecto a las circunstancias éstas son el eje de la respuesta a la segunda pregunta.

Discriminando oportunidades

Una vez identificada la necesidad, debemos ampliar el zoom de criterios más allá del sólo entendimiento. Para ello, proponemos cuatro filtros iniciales, que se pueden ir descomponiendo en múltiples criterios. La cantidad de estos criterios a utilizar en cada filtro irá variando con su experiencia laboral y emprendedora y, por otro lado, no es un listado único y permanente, pues ustedes también pueden incorporar otros que les hagan sentido.

1° Filtro: Niveles de atractivo de la necesidad/demanda identificada

Claramente hay fuerzas o elementos en nuestra necesidad que la van potenciando, algunas podrían ser el tamaño del segmento de clientes que evidencian la necesidad, la tendencia de crecimiento de ésta, los niveles de inversión (¡simplemente los menores posibles!), o los riesgos asociados.

Existen riesgos operacionales, éticos del entorno y tantos más que puede analizar antes de emprender.

2° Filtro: Niveles de viabilidad de la solución a la necesidad

Aunque la necesidad relevante puntee bien en los criterios de atractivo, si no hay viabilidad no estamos en condiciones de señalar que tenemos una oportunidad. Para ello deberíamos mirar, en términos generales: criterios de disponibilidad de recursos necesarios; capacidad de manejar los recursos: saber optimizar los recursos; entender la ventana de tiempo que implica la oportunidad entre otras.

3° Filtro: Niveles de satisfacción de la solución a la necesidad

Tiene que ver con si estamos resolviendo algo solamente útil, pero no tan necesario o vital y en qué grado. Como criterio debemos pensar en los grados de cambio positivo que obtendrá el cliente en su forma de vivir con nuestra solución.

4° Filtro: Niveles de sincronía y felicidad

Es importante pensar en si la actividad que tomará la mayoría de tu tiempo durante los próximos años te apasiona y, a la vez, está sincronizada con tu ámbito personal, pues entonces tu oportunidad obtiene más fuerza.

Para concluir, la idea de negocio debe estar fundamentada en una oportunidad que realmente implique una necesidad que requiera acciones de cambio justificados y también en que, dentro de las circunstancias que la rodean, se den al menos los fi Itros de atractivo y viabilidad, mientras que los de satisfacción y sincronía vendrán a potenciarla como oportunidad, pero en lo estricto no son condicionantes.

¿Qué caracteriza la personalidad de un emprendedor? 

De acuerdo a distintas fuentes internacionales existe un consenso que, entre otras, se pueden identificar diez características fundamentales que poseen los emprendedores. Dentro de estas características, podemos identificar el compromiso con su emprendimiento y la iniciativa, es decir, los emprendedores deben ser capaces de lanzarse en la aventura de emprender, a veces incluso renunciando a otras cosas.

Un emprendedor también debe tener resolución, pues estará constantemente expuesto a la toma de decisiones, y debe ser creativo e innovador con sus ideas; pensar, como se dice, fuera de la caja.

El optimismo y la confianza también son fundamentales, aunque el emprendedor nunca debe dejar de tener una cuota de realismo y mantener los pies en la tierra, evitando perseguir simplemente sueños.

Trabajar en equipo y saber escuchar a los demás resulta también fundamental, pues la soledad no es un buen aliado y la formación de un buen equipo de trabajo es una piedra fundacional en el camino al emprendimiento exitoso. A su vez, hay que estar consciente de los imponderables y de los propios errores, para así desarrollar la tolerancia al fracaso.

Los emprendedores también deben ser capaces de "ver bajo el agua", es decir tener una visión previa del negocio. Por último, es imprescindible apasionarse por la actividad emprendida, pues los emprendedores se entregan al proyecto con total dedicación.

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Emprendimiento

Startup = crecimiento

Una startup es una empresa diseñada para crecer rápido. Ser recién fundada no hace en sí a una startup. Tampoco es necesario que una startup trabaje en tecnología, o que acepte financiamiento de riesgo, o tenga algún tipo de "salida". Lo único esencial es el crecimiento. Todo lo demás que asociamos con las startups se deriva del crecimiento.

Si deseas iniciar una es importante entender eso. Las startups son tan difíciles que no se te puede enviar en la dirección equivocada y esperar que tengas éxito. Necesitas saber que lo qué estas buscando es el crecimiento. La buena noticia es que si consigues el crecimiento, todo lo demás tiende a caer en su lugar. Lo que significa que puedes utilizar el crecimiento como una brújula para tomar casi todas las decisiones que enfrentes.

Secuoyas

Empecemos con una distinción que debería ser obvia pero a menudo se pasa por alto: no todas las empresas recién creadas son startups. Millones de empresas se inician cada año en los Estados Unidos. Sólo una pequeña fracción son startups. La mayoría son empresas de servicios—restaurantes, peluquerías, fontaneros, etc. Estas no son startups, excepto en unos pocos casos inusuales. Una peluquería no está diseñada para crecer rápido. Mientras que, por ejemplo, un motor de búsqueda si lo esta.

Cuando digo que las startups están diseñadas para crecer con rapidez, lo digo en dos sentidos. En parte me refiero a diseñada en el sentido de lo previsto, porque la mayoría de las startups fracasan. Pero también me refiero a que las startups son diferentes por naturaleza, de la misma manera en que una semilla de secuoya tiene un destino diferente a un brote de soya.

Esa diferencia es el motivo por el qué hay una palabra distinta, "startup", para empresas diseñadas con la intención de crecer rápido. Si todas las empresas fueran esencialmente similares, pero algunas, debido a la suerte o el esfuerzo de sus fundadores terminara creciendo muy rápido, no necesitaríamos una palabra distinta. Podríamos simplemente hablar de empresas súper exitosas y empresas menos exitosas. Pero, de hecho, las startups tienen un tipo de ADN diferente a los demás negocios. Google no es sólo una peluquería cuyos fundadores fueron inusualmente afortunados y muy trabajadores. Google era diferente desde el principio.

Para crecer rápidamente, tienes que hacer algo que puedas vender a un mercado grande. Esa es la diferencia entre Google y una peluquería. Una peluquería no escala.

Para que una empresa crezca muy grande, debe (a) hacer algo que mucha gente quiere, y (b) llegar y servir a toda esa gente. Las peluquerías están haciendo muy bien en el departamento (a). Casi todo el mundo necesita cortarse el pelo. El problema para una peluquería, como para cualquier establecimiento minorista, es (b). Una peluquería atiende a los clientes en persona, y pocos se desplazaran lejos para cortarse el pelo. E incluso si lo hicieran la peluquería no podría atenderlos. [1]

Escribir software es una gran manera de resolver (b), pero todavía puedes terminar limitado en (a). Si escribes software para enseñar tibetano a los húngaros, podrás llegar a la mayoría de las personas que lo deseen, pero no habrá muchos de ellos. Sin embargo, si haces software para enseñar inglés a los chinos, estás en territorio de startup.

La mayoría de los negocios están fuertemente limitados en (a) o (b). La característica distintiva de las startups exitosas es que no están limitadas.

Ideas

Podría parecer que siempre sería mejor iniciar una startup que una empresa ordinaria. Si vas a iniciar una empresa, ¿por qué no iniciar la que tiene mayor potencial? El truco consiste en que este es un mercado (bastante) eficiente. Si escribes software para enseñar tibetano a los húngaros, no tendrás mucha competencia. Si escribes software para enseñar inglés a los chinos, enfrentarás una competencia feroz, precisamente porque hay una mayor recompensa. [2]

Las restricciones que limitan a la empresa ordinaria también la protegen. Esa es la compensación. Si inicias una peluquería, sólo tendrás que competir con otros peluqueros locales. Si comienzas un motor de búsqueda tienes que competir con todo el mundo.

Sin embargo, la cosa más importante contra la que protegen las restricciones en un negocio normal no es la competencia, sino la dificultad de dar con nuevas ideas. Si abres un bar en un barrio en particular, al tiempo que limita tu potencial y te protege de la competencia, esa restricción geográfica también ayuda a definir tu empresa. Bar + barrio es una idea suficiente para una empresa pequeña. De manera similar a las empresas limitadas en (a). Tu nicho te protege tanto como te define.

En cambio, si deseas iniciar una startup, probablemente tendrás que pensar en algo bastante novedoso. Una startup tiene que hacer algo que pueda ofrecer a un mercado grande, y las ideas de ese tipo son tan valiosas que ya todas las evidentes han sido tomadas.

Ese espacio de ideas ha sido tan profusamente explotado que una startup por lo general tiene que trabajar en algo que todo el mundo ha pasado por alto. Iba a decir que uno tiene que hacer un esfuerzo consciente para encontrar ideas que todo el mundo ha pasado por alto. Pero no es así como empiezan la mayoría de las startups. Por lo general las startups exitosas nacen porque los fundadores son tan diferentes a otras personas que ideas que los demás no pueden ver a ellos les parecen obvias. Tal vez más tarde dan un paso atrás y notan que han encontrado una idea en el punto ciego de todos los demás, y desde ese punto hacen un esfuerzo deliberado por quedarse allí. [3] Sin embargo, cuando las startups exitosas empiezan, gran parte de la innovación es inconsciente.

Lo que diferencia a los fundadores exitosos es que pueden ver diferentes problemas. Es una combinación particularmente útil ser bueno en tecnología y afrontar problemas que pueden ser resueltos por ella, debido a que la tecnología cambia tan rápidamente que ideas anteriormente malas a menudo se hacen buenas sin que nadie lo note. El problema de Steve Wozniak era que él quería su propia computadora. Tener ese problema era poco común en 1975. Pero el cambio tecnológico estaba a punto de hacerlo mucho más común. Debido a que él no sólo quería una computadora, sino sabía cómo fabricarlas, Wozniak pudo hacerse una. Y el problema que resolvió para sí mismo se convirtió en uno que Apple resolvió para millones de personas en los años siguientes. Pero para cuando se hizo obvio a la gente ordinaria que este era un gran mercado, Apple ya estaba establecida.

Google tiene un origen similar. Larry Page y Sergey Brin querían buscar en la web. Pero a diferencia de la mayoría de las personas ellos tenían tanto la experiencia técnica para notar que los motores de búsqueda existentes no eran tan buenos como podrían serlo, como el conocimiento para mejorarlos. En los próximos años el problema se convirtió en un problema de todos, ya que la web creció a un tamaño en el que no hacía falta ser un exigente experto en búsqueda para notar que los algoritmos antiguos no eran lo suficientemente buenos. Pero como ocurrió con Apple, para el momento en que todo el mundo se dio cuenta de lo importante que era la búsqueda, Google ya estaba afianzado.

Esa es una conexión entre las ideas para startups y la tecnología. Los cambios rápidos en un área revelan grandes, solubles problemas, en otras áreas. A veces los cambios son avances, y lo que cambian es la solubilidad. Ese fue el tipo de cambio que dio lugar a Apple; los avances en la tecnología de los chips finalmente dejaron a Steve Wozniak diseñar un equipo que podía permitirse. Pero en el caso de Google, el cambio más importante fue el crecimiento de la web. Lo que cambió no fue la solubilidad sino el tamaño.

La otra conexión entre startups y tecnología es que las startups crean nuevas formas de hacer las cosas, y nuevas formas de hacer las cosas son, en el sentido más amplio de la palabra, nueva tecnología. Cuando una startup comienza con una idea expuesta por el cambio tecnológico y crea un producto compuesto de tecnología en el sentido más estricto (lo que antes se llamaba "alta tecnología"), es fácil confundir los dos. Pero las dos conexiones son distintas y, en principio, uno podría iniciar una startup que ni ha sido impulsada por el cambio tecnológico, ni cuyo producto consistió en tecnología, excepto en el sentido más amplio. [4]

Tasa

¿Qué tan rápido tiene que crecer una empresa para ser considerada una startup? No hay una respuesta precisa a esto. "Startup" es un polo, no un umbral. Iniciar una no es al principio más que una declaración de intenciones. Te estas comprometiendo no sólo a iniciar una empresa, sino a iniciar una de rápido crecimiento, y por lo tanto con ello te estás comprometiendo a buscar una de las raras ideas de ese tipo. Pero al principio lo único que tienes es un compromiso. En ese sentido, iniciar una startup es como ser un actor. "Actor" es también un polo en lugar de un umbral. Al principio de su carrera, un actor es un camarero que asiste a audiciones. Conseguir trabajo lo hace un actor exitoso, pero no se convierte en actor sólo cuando tiene éxito.

Así que la verdadera pregunta no es qué tasa de crecimiento hace de una empresa una startup, sino qué tasa de crecimiento tienden a tener las startups exitosas. Para los fundadores es más que una cuestión teórica, porque es equivalente a preguntar si están en el camino correcto.

El crecimiento de una startup exitosa por lo general consta de tres fases:

  1. Hay un período inicial de lento o nulo crecimiento, mientras la startup trata de averiguar que está haciendo.
  1. Conforme la startup descifra la manera de hacer algo que mucha gente quiere y cómo llegar a esa gente, hay un período de rápido crecimiento.
  1. Eventualmente, una startup exitosa se convertirá en una gran empresa. El crecimiento se vuelve más lento, en parte debido a los límites internos y en parte porque la empresa está empezando a chocar con los límites de los mercados a los que sirve. [5]


En conjunto, estas tres fases producen una curva en S. La fase de crecimiento que define a la startup es la segunda, el ascenso. Su longitud y pendiente determinan qué tan grande será la empresa.

La pendiente es la tasa de crecimiento de la empresa. Si hay un número que cada fundador debe saber siempre, es ese. Esa es la medida de una startup. Si no conoces su número, ni siquiera sabes si lo estás haciendo bien o mal.

Cuando conozco nuevos fundadores y les pregunto cuál es su tasa de crecimiento, a veces me dicen "tenemos un centenar de nuevos clientes al mes". Eso no es una tasa. Lo que importa no es el número absoluto de nuevos clientes, sino la proporción de clientes nuevos a los ya existentes. Si estás obteniendo un número constante de nuevos clientes cada mes, estas en problemas, porque eso significa que tu tasa de crecimiento está disminuyendo.

En Y Combinator medimos la tasa de crecimiento por semana, en parte porque hay muy poco tiempo antes del Día de Demostración, y en parte porque las startups necesitan retroalimentación frecuente de sus usuarios para modificar lo que están haciendo. [6]

Un buen ritmo de crecimiento durante YC es de 5-7% por semana. Si puedes alcanzar un 10% semanal te esta yendo excepcionalmente bien. Si sólo puedes alcanzar un 1%, es una señal que aún no has descubierto qué estás haciendo.

Lo mejor para medir la tasa de crecimiento son los ingresos. La segunda mejor opción, para las startups que no cobran al principio, son los usuarios activos. Ese es un indicador razonable del crecimiento de los ingresos porque cada vez que la startup empieza a tratar de hacer dinero, sus ingresos probablemente serán un múltiplo constante de los usuarios activos. [7]

Brújula

Por lo general, aconsejamos a las startups escoger una tasa de crecimiento que crean poder alcanzar, y luego tratar de alcanzarla de forma ajustada cada semana. La palabra clave aquí es "ajustada". Si deciden crecer a un 7% semanal y llegan a ese número, tienen éxito por esa semana. No hay nada más que deban hacer. Pero si no la alcanzan, han fracasado en lo único que importaba, y por lo tanto deben alarmarse.

Los programadores reconocerán lo que estamos haciendo aquí. Estamos convirtiendo iniciar una startup en un problema de optimización. Y cualquiera que haya tratado de optimizar código sabe lo maravillosamente eficaz que ese tipo de enfoque limitado puede ser. Optimizar código significa tomar un programa existente y modificarlo para utilizar menos de algo, por lo general tiempo o memoria. No tienes que pensar en lo que debe hacer el programa, simplemente hacerlo más rápido. Para la mayoría de los programadores este es un trabajo muy satisfactorio. El enfoque limitado hace que sea una especie de rompecabezas, y generalmente te sorprende lo rápido que puedes resolverlo.

Concentrarse en alcanzar una tasa de crecimiento reduce el de otra manera desconcertante problema múltiple de iniciar una startup para un solo problema. Puedes utilizar esa tasa de crecimiento prevista para que tome todas las decisiones por ti; cualquier cosa que te consiga el crecimiento que necesitas es ipso facto correcto. ¿Debes pasar dos días en una conferencia? ¿Debes contratar a otro programador? ¿Debes concentrarte más en la comercialización? ¿Debes pasar más tiempo cortejando a algún cliente grande? ¿Debes agregar x característica? Cualquier cosa que te consiga el objetivo de tu tasa de crecimiento. [8]

Juzgarse uno mismo por el crecimiento semanal no significa que no puedas ver más alla de una semana. Una vez experimentes el dolor de perder tu objetivo una semana (era lo único que importaba, y fallaste en eso), te interesaras en todo lo que pueda ahorrarte semejante dolor en el futuro. Así que estarás dispuesto, por ejemplo, a contratar a otro programador, que tal vez no contribuirá al crecimiento de esta semana, pero que en un mes habrá implementado alguna nueva funcionalidad que te conseguirá más usuarios. Pero sólo si (a) la distracción de contratar a alguien no te hace perder tus metas en el corto plazo, y (b) estás lo suficientemente preocupado acerca de poder seguir alcanzando los números sin tener que contratar a alguien nuevo.

No es que no pienses en el futuro, sólo que no piensas en él más de lo necesario.

En teoría, esta forma de escalar montañas podría poner a una startup en problemas. Podrían terminar en un máximo local. Pero en la práctica eso nunca sucede. Tener que alcanzar un número de crecimiento cada semana obliga a los fundadores a actuar, y actuar frente a no actuar es la parte determinante del éxito. Nueve de cada diez veces, sentarse a formular estrategias es sólo una forma de procrastinación. Mientras que las intuiciones de los fundadores acerca de cuál cuesta subir suelen ser mejores de lo que creen. Además, la máxima en el espacio de ideas para startups no consiste en picos elevados y aislados. La mayoría de las buenas ideas son adyacentes a otras aún mejores.

Lo fascinante acerca de optimizar para el crecimiento es que puede de hecho revelar ideas para startups. Puedes utilizar la necesidad de crecimiento como una forma de presión evolutiva. Si comienzas con un plan inicial y lo modificas conforme sea necesario para seguir alcanzando, digamos, el 10% de crecimiento semanal, puede que termines con una compañía muy diferente a la que querías iniciar. Pero cualquier cosa que crece constantemente a un 10% semanal es casi seguro que sea una mejor idea de aquella con la que empezaste.

Aquí hay un paralelo con los negocios pequeños. De la misma manera en que la limitante de estar situado en un barrio en particular ayuda a definir a un bar, la limitante de crecer a un ritmo determinado puede ayudar a definir a una startup.

Por lo general, te va mejor si sigues esa limitante a dondequiera que te lleve en lugar de ser influenciado por una visión inicial, de la misma manera en que un científico hará mejor en seguir la verdad dondequiera que se encuentre en lugar de dejarse influenciar por lo que a él le gustaría que fuera el caso. Cuando Richard Feynman dijo que la imaginación de la naturaleza era más grande que la imaginación del hombre, quería decir que si persistes en seguir la verdad descubrirás cosas más interesantes de las que jamás podrías haber inventado. Para las startups, el crecimiento es una limitante muy similar a la verdad. Cada startup exitosa es, al menos en parte, un producto de la imaginación del crecimiento. [9]

Valor

Es difícil encontrar algo que crezca de manera consistente varios puntos porcentuales a la semana, pero si lo encuentras es posible que hayas encontrado algo sorprendentemente valioso. Si proyectamos hacia adelante vemos por qué.

Semanal

Anual

1%

1.7x

2%

2.8x

5%

12.6x

7%

33.7x

10%

142.0x

Una empresa que crece en un 1% a la semana crecerá 1.7x al año, mientras que una empresa que crece en un 5% a la semana crecerá 12.6x. Una empresa que gana $1000 por mes (un número típico al principio de YC) y que crece a un 1% por semana 4 años más tarde estará ganando $7900 por mes, lo que es menos de lo que gana de sueldo un buen programador en Silicon Valley. Una startup que crece en un 5% a la semana en 4 años estará ganando $25 millones por mes. [10]

Nuestros antepasados rara vez deben haber encontrado casos de crecimiento exponencial, ya que nuestras intuiciones no son una guía aquí. Lo qué sucede con las startups de rápido crecimiento tiende a sorprender incluso a los fundadores.

Pequeñas variaciones en la tasa de crecimiento producen resultados cualitativamente diferentes. Por eso hay una palabra diferente para las startups, y el motivo por el que las startups hacen cosas que las empresas ordinarias no hacen, como recaudar dinero y ser adquiridas. Y, por extraño que parezca, es también el motivo por el qué fracasan con tanta frecuencia.

Teniendo en cuenta lo valioso que puede llegar a ser una startup exitosa, cualquiera que esté familiarizado con el concepto de valor esperado se sorprendería si la tasa de fracasos no fuera alta. Si una startup exitosa puede darle a ganar a un fundador $100 millones, entonces incluso si la posibilidad de éxito fuera sólo el 1%, el valor esperado de iniciar una sería de $1 millón. Y la probabilidad de que un grupo de fundadores suficientemente inteligentes y determinados tenga éxito a esa escala podría ser significativamente más de 1%. Para el tipo indicado de personas—por ejemplo el Bill Gates joven—la probabilidad podría ser 20% o incluso 50%. Así que no es sorprendente que muchos quieran intentarlo. En un mercado eficiente, el número de startups fallidas debe ser proporcional al tamaño de las que triunfan. Y puesto que este último es enorme el primero debe serlo también. [11]

Lo que esto significa es que en un momento dado, la gran mayoría de startups estarán trabajando en algo que nunca llegará a ninguna parte, y sin embargo, glorificaran estos esfuerzos condenados al fracaso con el pomposo título de "startup".

Esto no me molesta. Es lo mismo con otras vocaciones con valores beta altos, [a] como ser actor o novelista. Hace tiempo que me he acostumbrado a ello. Pero parece molestar a mucha gente, especialmente a los que han iniciado negocios ordinarios. Muchos están molestos por el hecho de que estas tales startups reciban toda la atención, cuando casi ninguna de ellas llegará a nada.

Si retrocedieran unos pasos y vieran todo el panorama estarían menos indignados. El error que están cometiendo es que al basar sus opiniones en evidencia anecdótica están implícitamente juzgando por la mediana en lugar de por el promedio. Si juzgamos por la startup mediana, todo el concepto de startup parece un fraude. Hay que inventar una burbuja para explicar por qué los fundadores quieren iniciarlas o los inversores financiarlas. Pero es un error usar la mediana en un dominio con tanta variación. Si nos fijamos en el resultado promedio en lugar de la mediana, se puede entender por qué a los inversores les gusta, y por qué, si no son personas promedio, es una opción racional para que los fundadores las empiecen.

Negociaciones

¿Por qué les gustan tanto las startups a los inversionistas? ¿Por qué están tan dispuestos a invertir en aplicaciones para compartir fotos, en lugar de negocios sólidos que generan dinero? No sólo por la razón obvia.

La prueba de cualquier inversión es la razón de retorno al riesgo. Las startups pasan esa prueba, ya que aunque son terriblemente arriesgadas, los retornos, cuando tienen éxito, son muy elevados. Pero ese no es el único motivo por el que a los inversionistas les gustan las startups. Un negocio ordinario de más lento crecimiento podría tener una razón de retorno al riesgo igual de buena, si ambas fueran más bajas. ¿Entonces por qué los capitalistas de riesgo están interesados sólo en empresas de elevado crecimiento? El motivo es que se les paga por recuperar su capital, de ser posible una vez que las startups salen a bolsa, o en su defecto, al ser adquiridas.

La otra forma de obtener rentabilidad de una inversión es en la forma de dividendos. ¿Por qué no hay una industria paralela de inversores de riesgo que invierta en empresas ordinarias a cambio de un porcentaje de sus ganancias? Porque es muy fácil para las personas que controlan una empresa privada canalizar los ingresos a sí mismos (por ejemplo, comprando componentes a sobreprecio a un fabricante bajo su control) mientras hacen que parezca que la compañía está teniendo pocas utilidades. Cualquier persona que invirtiera en empresas privadas a cambio de dividendos tendría que poner mucha atención a sus libros.

La razón por la que a los capitalistas de riesgo les gusta invertir en startups no es simplemente la rentabilidad, sino también porque éstas inversiones son muy fáciles de supervisar. Los fundadores no pueden enriquecerse sin también enriquecer a los inversionistas. [12]

¿Por qué quieren los fundadores tomar el dinero de los capitalistas de riesgo? Crecimiento, nuevamente. La limitante entre las buenas ideas y el crecimiento opera en ambas direcciones. No es simplemente que necesitas una idea escalable para crecer. Si tienes tal idea y no creces lo suficientemente rápido, los competidores lo harán. Crecer demasiado despacio es particularmente peligroso en un negocio con efectos de red, el cual suelen tener las mejores startups hasta cierto grado.

Casi todas las empresas necesitan una cierta cantidad de fondos para empezar. Pero a menudo las startups recaudan dinero incluso cuando son o pueden ser rentables. Puede parecer tonto vender acciones de una empresa rentable por menos de lo que piensas que más adelante valdrán, pero no es más tonto que comprar un seguro. En esencia es la manera como las startups más exitosas ven la recaudación de fondos. Podrían crecer la compañía con sus propios ingresos, pero el dinero extra y la ayuda suministrada por los capitalistas de riesgo les permitirá crecer aún más rápido. Recaudar fondos les permite elegir su tasa de crecimiento.

El dinero para crecer más rápido está siempre a disposición de las startups más exitosas, ya que los capitalistas de riesgo las necesitan más de lo que ellas necesitan a los capitalistas. Una startup rentable podría, si quisiera, crecer sóla con sus propios ingresos. Crecer más lento puede ser un poco peligroso, pero lo más probable es que no las mataría. Mientras que los capitalistas de riesgo necesitan invertir en startups, y en particular en las más exitosas, o se quedaran fuera del negocio. Lo que significa que a cualquier startup suficientemente prometedora se le ofrecerá dinero en condiciones que habría que estar loco para rechazar. Y sin embargo, debido a la escala de los éxitos en el negocio de las startups, los capitalistas de riesgo todavía pueden hacer dinero con dichas inversiones. Habría que estar loco para creer que tu compañía será tan valiosa como una tasa de crecimiento elevada puede hacerla, pero algunas lo logran.

Casi todas las startups exitosas recibirán también ofertas de adquisición. ¿Por qué? ¿Qué tienen las startups que hace que otras empresas quieran comprarlas? [13]

Básicamente lo mismo que hace que todo el mundo quiera acciones de startups exitosas: una empresa de rápido crecimiento es valiosa. Es una cosa buena que eBay haya comprado a PayPal, por ejemplo, porque Paypal es ahora responsable por un 43% de sus ventas y probablemente aún más de su crecimiento.

Sin embargo, los adquisidores tienen una razón adicional para querer startups. Una empresa de rápido crecimiento no solamente es valiosa, sino peligrosa. Si continua expandiéndose, podría expandirse al territorio del propio adquisidor. La mayoría de las adquisiciones de productos tienen algún componente de miedo. Incluso si un adquisidor no se ve amenazado por la propia startup, puede asustarles la idea de lo que un competidor pudiera hacer con ella. Y debido a que las startups son, en este sentido, doblemente valiosas para los adquisidores, éstos suelen pagar más de lo que un simple inversor pagaría. [14]

Entender

La combinación de fundadores, inversores y adquisidores forma un ecosistema natural. Funciona tan bien que quienes no lo entienden se ven obligados a inventar teorías de conspiración para explicar cuán pulcras resultan las cosas a veces. Tal como hicieron nuestros antepasados para explicar el funcionamiento aparentemente perfecto del mundo natural. Pero no hay una cábala secreta haciendo que todo funcione.

Si se parte de la suposición errónea de que Instagram no valía nada, hay que inventar un jefe secreto que fuerza a Mark Zuckerberg a comprarla. Para cualquiera que conozca a Mark Zuckerberg esa es la reducción al absurdo de la hipótesis inicial. La razón por la que compró Instagram es que era valiosa y peligrosa, y lo que la hacia así era el crecimiento.

Si quieres entender a las startups, entiende el crecimiento. El crecimiento impulsa todo en este mundo. El crecimiento es el motivo por el cual las startups por lo general trabajan en tecnología—porque las ideas para empresas de rápido crecimiento son tan raras que la mejor manera de encontrar otras nuevas, es descubrir aquellas que acaba de hacer viable el cambio, y la tecnología es la mejor fuente de cambio rápido. El crecimiento es el motivo que hace que sea una elección racional económicamente intentar iniciar una startup para muchos fundadores: el crecimiento hace que las empresas exitosas sean tan valiosas que el valor esperado es alto a pesar de que el riesgo también lo es. El crecimiento es el motivo por el qué los capitalistas de riesgo quieren invertir en startups: no sólo porque los rendimientos son altos, sino también debido a que generar retornos de las ganancias del capital es más fácil de administrar que generar rendimientos de los dividendos. El crecimiento explica por qué las startups más exitosas toman el dinero de los capitalistas de riesgo, incluso si no lo necesitan: les permite elegir su tasa de crecimiento. Y el crecimiento explica por qué las startups exitosas casi siempre reciben ofertas de adquisición. Para los adquisidores una empresa de rápido crecimiento no sólo es valiosa sino también peligrosa.

No se trata sólo de que si deseas tener éxito en un ámbito, tienes que entender las fuerzas que lo impulsan. Entender el crecimiento es en lo que consiste iniciar una startup. Lo que estás haciendo en realidad (y para consternación de algunos observadores, todo lo que están haciendo en realidad) cuando inicias una startup es comprometerte a resolver un tipo de problema más difícil del que abordan las empresas ordinarias. Estás comprometiéndote a buscar una de las raras ideas que generan rápido crecimiento. Debido a que estas ideas son tan valiosas, encontrar una es difícil. La startup es la encarnación de tus descubrimientos hasta ahora. Iniciar una startup es, pues, muy parecido a tomar la decisión de ser un científico investigador: no te estás comprometiendo a resolver un problema específico; no sabes con certeza cuales problemas son solubles; pero te estás comprometiendo a tratar de descubrir algo que nadie sabía antes. Un fundador de startup es en efecto un científico de investigación económica. La mayoría no descubre nada extraordinario, pero algunos descubren la relatividad.

 

Notas

[1] En sentido estricto, no son muchos clientes lo que necesitas, sino un gran mercado, es decir, un producto de gama alta con un número de clientes que lo pagan. Pero es peligroso tener muy pocos clientes, incluso si pagan mucho, o el poder que estos clientes individuales tienen sobre ti podría convertirte de facto en una empresa de consultoría. Así que cualquiera sea el mercado en el que estés, usualmente te va mejor errando por el lado de hacer el tipo de producto con un margen más amplio para el mismo.


[2] Cierto año en la Startup School David Heinemeier Hansson instó a los programadores que querían iniciar una empresa a utilizar un restaurante como modelo. Lo que quería decir, me parece, es que está bien empezar compañías de software limitadas en (a) de la misma manera que un restaurante esta limitado en (b). Estoy de acuerdo. La mayoría de la gente no debe intentar iniciar startups.

[3] Esa especie de regresión es una de las cosas en las que nos concentramos en Y Combinator. Es común que los fundadores descubran algo intuitivamente sin entender todas sus implicaciones. Probablemente esto sea cierto de los mayores descubrimientos en todos los campos.

[4] Me equivoqué en "Cómo Generar Riqueza" cuando dije que una startup era una empresa pequeña que aborda un problema técnico difícil. Esa es la receta más común, pero no la única.

[5] En principio las empresas no están limitadas por el tamaño de los mercados a los que sirven, ya que podrían simplemente expandirse a nuevos mercados. Pero parece que hay límites a la capacidad de las grandes empresas para hacer eso. Lo que significa que la desaceleración que viene de chocar con los límites de nuestros mercados es, en última instancia, sólo otra forma en que se expresan los límites internos.

Es posible que algunos de estos límites pudieran ser superados cambiando la forma de la organización—específicamente segmentándola.

[6] Esto es, obviamente, sólo para startups que ya han lanzado o pueden lanzar durante YC. Una startup que esta creando una nueva base de datos probablemente no hará esto. Por otro lado, lanzar algo pequeño y usar luego la tasa de crecimiento como presión evolutiva es una técnica tan valiosa que cualquier compañía que pueda empezar de esta manera probablemente debería hacerlo.

[7] Si la startup esta tomando la vía Facebook / Twitter y construyendo algo que esperan sea muy popular, pero del que todavía no tienen un plan definido para ganar dinero, la tasa de crecimiento tiene que ser más alta, aunque es un aproximado del crecimiento de los ingresos, ya que estas empresas necesitan un gran número de usuarios para tener éxito.

Ten cuidado también del caso extremo en el que algo se propaga rápidamente, pero la deserción es alta también, de modo que tienes un crecimiento neto bueno hasta que agotas todos los usuarios potenciales, momento en el que de repente se detiene.

[8] Cuando en YC decimos que es ipso facto hacer cualquier cosa que te traiga crecimiento, está implícito que esto excluye el engaño, tal como comprar usuarios por más de su valor de por vida, contar usuarios como activos cuando realmente no lo son, enviar invitaciones a una tasa sostenida cada vez mayor para fabricar una curva de crecimiento perfecta, etc. Incluso si pudieras engañar a los inversores con tales trucos, en última instancia te estarías haciendo daño, porque estarías desechando tu propia brújula.

[9] Por eso es un error peligroso creer que las startups exitosas son simplemente la encarnación de una idea inicial brillante. Lo que estás buscando inicialmente no es tanto una gran idea tanto como una idea que podría hacerse grande. El peligro es que las ideas prometedoras no son simplemente versiones borrosas de las grandes. A menudo son de naturaleza diferente, porque los usuarios iniciales sobre los que haces evolucionar la idea tienen diferentes necesidades al resto del mercado. Por ejemplo, la idea que se convirtio en Facebook no es simplemente un subconjunto de Facebook; la idea que se convirtio en Facebook es un sitio para estudiantes de licenciatura de Harvard.

[10] ¿Qué pasa si una empresa creció a 1.7x al año por un tiempo muy largo? ¿No podría crecer tan grande como cualquier startup exitosa? En principio, sí, por supuesto. Si nuestra empresa hipotética que gana $1000 al mes creció un 1% a la semana durante 19 años, crecería tan grande como una empresa que crece en un 5% a la semana durante 4 años. Sin embargo, aunque tales trayectorias pueden ser comunes en, por ejemplo, el desarrollo de bienes raíces, no las ves mucho en el negocio de la tecnología. En la tecnología, las empresas que crecen lentamente tienden a no crecer tanto.

[11] Cualquier cálculo del valor esperado varía de persona a persona, dependiendo de su función de utilidad en dinero. Es decir, el primer millón es más valioso para la mayoría de la gente que millones subsecuentes. ¿Cuánto más? depende de la persona. Para los fundadores más jóvenes o ambiciosos la función de utilidad es más plana. Lo cual es probablemente parte de la razón por la que los fundadores de las startups más exitosas tienden a estar en el lado joven.

[12] Más precisamente, este es el caso de los grandes ganadores, que es de donde vienen todas las ganancias. Un fundador de startup podría poner en practica el mismo truco de enriquecerse a costa de la empresa vendiéndole componentes a sobreprecio. Pero para los fundadores de Google no valdría la pena hacer eso. Sólo los fundadores de startups en problemas podrían estar tentados de hacerlo, pero esos están descartados desde la perspectiva del capitalista de riesgo de todos modos.

[13] Las adquisiciones se dividen en dos categorías: aquellas en los que el adquisidor quiere el negocio, y aquellas en las que el adquisidor sólo quiere a los empleados. Este último tipo se denomina en ocasiones adquisición de recursos humanos. Aunque nominalmente adquisiciones y, a veces en una escala que tiene un efecto significativo sobre el cálculo del valor esperado para los fundadores potenciales, las adquisiciones de recursos humanos son vistas por los compradores como más afines a bonos de contratación.

[14] Una vez expliqué esto a algunos fundadores que habían llegado recientemente de Rusia. Les resultaba novedoso que si amenazabas a una empresa pagarían una prima por ti. "En Rusia simplemente te matan", dijeron, y sólo estaban bromeando en parte. Económicamente, el hecho de que las empresas establecidas no puedan simplemente eliminar a los nuevos competidores puede ser uno de los aspectos más valiosos del estado de derecho. Y es tanto así, en la medida en que vemos a los que actualmente detentan el lugar dominante tratar de suprimir a los competidores a través de regulaciones o demandas de patentes, debemos preocuparnos, no porque se trate de una desviación del estado de derecho en sí, sino por aquello a lo que se dirige el estado de derecho.

Gracias a Sam Altman, Marc Andreessen, Paul Buchheit, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, y Harj Taggar por leer borradores de esto.

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