Innovación

Innovación: los cinco errores más comunes que cometen las empresas

A pesar de que en las encuestas tanto ejecutivos como CEO´s ubican la innovación en el top 3 de los temas empresariales importantes, lo cierto es que aún las compañías no toman seriamente lo que conlleva construir desde un punto de vista innovador.

Y esto ha sido así en muchos momentos de la historia, primero mejorando los ciclos de producción para producir más y en menor tiempo; y luego para producir con mayor calidad; posteriormente el aumento en los niveles de atención y servicio al cliente; más recientemente la optimización de los procesos y la innovación.

En cada uno de estos ciclos las organizaciones han buscado incorporar el concepto de innovación en sus agendas, pero han tardado mucho tiempo en tomar la ola. Y algunas, definitivamente, no están al sol de hoy en ninguno de estos ciclos.

Sin embargo, existen empresas que desde su nacimiento ya son innovadoras (Apple, Google, SalesForce), mientras otras nacen con un ciclo operacional tradicional y buscan transformarse en una empresa innovadora (Coca Cola, Best Buy). Lo que marca la diferencia entre soñar y hacerlo realidad se basa en una planificación consciente y una ejecución real de la Gestión de Innovación.

Si bien la lista puede ser más larga, propongo subrayar los cinco errores más comunes que cometen las organizaciones en su intento por innovar:

1. La innovación en la agenda, pero no en la gestión. Muchas organizaciones fracasan porque tienen en sus agendas el tema de innovación, pero siguen gestionando con los mismos procesos, los mismos indicadores, los mismos esquemas de cultura, las mismas herramientas, los mismos sistemas y, por ende, obtienen los mismos resultados no innovadores.

2. Confundir creatividad, con innovación. Algunas organizaciones intentan dar el salto haciendo un concurso de ideas, sin foco, abierto a todos los colaboradores y sin objetivos específicos. Casi siempre se frustran, al darse cuenta de que la cantidad y la calidad de las ideas que reciben es pobre.

Si existieran algunas ideas de valor, su proceso de implantación seguiría el curso tradicional y esto haría que las probabilidades de que no se ejecuten sean altas.

3. No construir una cultura de innovación. Las organizaciones están compuestas de personas y, por ende, si estas personas no piensan, actúan y son innovadoras, la organización probablemente tampoco lo sea.

Cuando decidimos, como ejecutivos, que nuestra empresa debe ser innovadora, el primer paso es comenzar a gestionar este cambio desde la base, creando un único idioma de innovación, capacitando a los colaboradores e identificando a aquellos que puedan replicar esta capacitación de forma proactiva.

Asimismo, la capacitación y actuar innovador debe comenzar por los líderes de la empresa, que son los modelos que siguen los colaboradores.

4. No tener un pensamiento de ‘Fallar OK’. Las empresas que aceptan y celebran los fracasos tempranos, generalmente logran implementar estructuras de innovación mucho más rápido y de manera realmente eficiente. Se debe aprender a aceptar las fallas y a celebrarlas, porque fallar más rápido es más barato.

Cambiar esta concepción es quizás uno de los pasos más importantes que pueden darse como organización, pero a la vez es el más difícil. Bien lo mencionaba Edwin Artzt, CEO de P&G, en 1994: “La cosa más difícil para una empresa es cambiar sus pensamientos”.

5. Pensar que innovar es costoso y requiere head-count. Comenzar los pasos para convertir nuestra organización en innovadora no necesariamente involucra el aumento del head-count y no es necesariamente costoso a diferencia de lo que muchos CEO´s piensan, de hecho la mayoría de las organizaciones reportan ahorros y reducciones luego de implementar procesos de innovación.

Muchas empresas cometen el error de pensar en estos mitos y no se atreven a innovar, el resultado es que si nuestra empresa no innova, lo harán nuestros competidores, inclusive los de otro sector.

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Las dos áreas de proyectos de innovación

No hay escasez en  los adjetivos relacionados con la innovación. Demasiados quizás:  Incremental, disruptiva, de “océanos azules” ( se acaba de reeditar el libro), de mejora continua, radical, etc.

Pero al fin y al cabo desde un punto de vista estratégico todas las innovaciones caen en tan sólo dos áreas de proyectos.

En un área tenemos las innovaciones que extienden los negocios actuales sea por mejorar la oferta actual de productos  o las operaciones internas.  En la otra están las innovaciones que generan crecimiento porque llegan  a nuevos segmentos de mercado o a nuevos mercados, a menudo en base a nuevos modelos de negocio.

Algunos autores llaman a los proyectos de la primera área innovaciones del núcleo de negocio” y a los de la segunda área “innovaciones nuevas de crecimiento”.

Hay que entender muy bien la diferencia entre ambas áreas.  Si no lo hacemos o pasaremos por alto la importancia de las innovaciones que fortalecen nuestro negocio actual o pediremos demasiados ingresos demasiado pronto a las nuevas  iniciativas de crecimiento.

Los proyectos de la primera área ( “innovaciones del núcleo de negocio” ) deben estar ligados a la estrategia actual y gestionados con la estructura organizativa actual porque se espera generen beneficios  a corto plazo.  Suelen ser la mayoría de proyectos de innovación.

Pero ¿qué pasa con el futuro? ¿Cómo lograr crecer a medio y largo plazo aparte de adquisiciones? ¿Qué dicen los números de nuestro plan estratégico a cinco años?

Ahí necesitamos los proyectos de la segunda área, las  ”innovaciones nuevas de crecimiento”, ofreciendo productos y servicios complementarios a clientes actuales, yendo a otros países, desarrollando nuevos productos y servicios originales.

Cuanto mayor sea nuestra necesidad de crecimiento a largo plazo, repito adquisiciones aparte, necesitaremos más proyectos en esta segunda área y eso significa recursos, técnicos y financieros. Quizás deberíamos crear subcategorías en esta segunda área para tener claro donde  asignamos los recursos y el retorno de esa inversión, pero les sugiero pocas, no más de tres.

Y por otra parte reflexionar que cuanto más novedosa sea una categoría, más resistencia generará de los sistemas y procesos en marcha destinados a dar soporte los negocios actuales. En realidad, al estar los recursos limitados, se generará tensión entre los gestores de los proyectos en esas dos áreas y la dirección general deberá decidir dónde asignarlos, en función del gap que haya entre los números del plan estratégico y los actuales, teniendo confianza en que  la innovación, en ambas áreas, será la base de ese crecimiento.

Esa gestión no es fácil y por eso les sugiero estudien los consejos sobre estrategia de innovación que figuran en mi libro “Innovación”, del que , por cierto, me siento muy orgulloso, puesto que  acaba de salir la 5ª edición.

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¿Qué es la innovación?

Innovación es un término de moda en los últimos años y por tanto del que se ha usado y abusado hasta la saciedad. La innovación es lo que salva a las empresas, los innovadores son lo moderno, sin innovación no hay crecimiento, no hay futuro, etc. Pero muchas veces, no se tiene claro a qué nos referimos cuando hablamos de innovación y a menudo se confunde con otros términos como emprender, creatividad o investigación y desarrollo (I+D).

Definiciones de innovación hay muchas (aquí http://www.spigit.com/blog/25-definitions-ofinnovation/ podéis encontrar más de 25 definiciones de innovación categorizadas) aunque todas tienen dos conceptos centrales en común. La definición «oficial» de innovación es la de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE): «La innovación es un proceso iterativo activado por la percepción de una oportunidad proporcionada por un nuevo mercado y/o nuevo servicio y/o avance tecnológico que se puede entregar a través de actividades de definición, diseño, producción, marketing y éxito comercial del invento».Otras definiciones nos hablan de «crear una oferta viable que es nueva de acuerdo a un contexto y tiempo específico creando valor tanto para el usuario como para el proveedor». Pero la que más me gusta, por su sencillez y simplicidad, es la que siempre he oído decir a mi amigo KenMorse:7 «La innovación es la comercialización con éxito de una invención novel» o dicho de otra forma, la innovación es invención más comercialización; el cómo convertir las ideas nuevas en valor. El propio origen del latín de la palabra ya nos indica de qué se trata. El prefijo in- procede de penetrar, introducir, estar en, mientras que el resto de la palabra lo hace del latín novus, nuevo, es decir, la etimología de innovación es la introducción de algo nuevo.

Miremos la que miremos, todas se resumen en dos partes claramente diferenciadas: la creación de algo nuevo y su puesta en valor. Así que repasemos la definición por partes. Por un lado, estamos hablando de que para que haya innovación, tiene que haber una invención novel. Es decir, algo que nos hayamos inventado—en cualquier ámbito—, pero que además sea nuevo y no se haya hecho antes o no se haya hecho de la misma forma.

La novedad de una innovación puede surgir tanto de un descubrimiento científico como de la recombinación de una forma novel de conocimiento y tecnologías ya existentes. Y la novedad puede darse ya sea por aumentar la eficiencia, la comodidad o el coste o por motivo.

La segunda parte de la definición de innovación habla de comercialización con éxito. Este punto es importante, porque para poder llevar a cabo una innovación con éxito necesitamos que lo que inventemos tenga éxito comercial, es decir, tenga una adopción importante dentro del segmento de clientes al que nos estemos dirigiendo. A diferencia de un invento, frecuentemente un evento aleatorio, accidental o circunstancial no impulsado por razones económicas ni competitivas, la innovación tiene como principal objetivo: la explotación comercial. Eso hace que en las metodologías de innovación, el estudio de cliente objetivo o la estrategia de comercialización tenga un peso tanto o más importante que la generación de ideas o la gestión de la I+D.

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